中國商用飛機有限責任公司 上海飛機制造有限公司

        【決戰決勝“三個一”目標·評論觀察】走向市場如何滿足客戶需求?

        時間:2021年03月22日 10:37    來源:
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        ARJ21飛機批產交付,關注度日趨提高。放在更大的聚光燈下,市場關注的是產品的運營表現及支持保障服務,而對于總裝制造來說,滿足客戶需求,始終需要用“產品品質”說話。

        把提高產品和服務的品質作為一切工作的出發點和落腳點,我們持續學習、不斷實踐。

         

        “顛覆式創新”緣起何處?

        用更便宜的價格,買到更好的產品,始終是商業市場中的客戶訴求。對ARJ21飛機,公司提出“三好一降一能”要求,狠攻技術難關,以提升產品競爭力。對交通工具來說,提高效率、降低成本的一大障礙就是自身的重量。在航空領域,有“輕一克,值千金”的說法,飛機重量每減少10克,30年可節省燃料超過1噸。通過優化布線、采用輕量化輔助材料,現場也在持續摸索線束減重工藝,取得了一些經濟效益。

        同樣的優化在汽車行業也一樣,線束重,同時總裝時復雜穿梭的線束,靠人工完成還限制了不少生產效率。在某知名新能源汽車企業工廠,盡可能減少線束長度的目標,更被擴展為在制造中要朝著讓“機器制造機器”努力,換句話說,線束的長度減少要從量變轉化為質變,盡可能不出現人工作業。通過架構創新、中央集控這種別出心裁的“瘦身術”,車輛輕量化效果明顯。價格一樣,東西更好,客戶的選擇當然顯而易見。

        在這條技術創新鏈中,源問題是突破口,市場對于商品品質和價格的訴求,成為制造商突破的發力點所在。應該看到,進入市場的商品,已經不同于研發試驗階段產品面對的“我造你用”,在更多的選擇和比較下,客戶必然對商品有著更高更苛刻的要求。對制造商來說,接受到來自各方的聲音,是本能地抱怨、逃避、找借口,還是用另一種積極的思維去思考,把問題當作自身創新優化的方向,并不斷突破,或許就是平庸與優秀的分水嶺。

        愛因斯坦曾說,“提出一個問題往往比解決一個問題更重要?!比绻x不準,即使花費很大精力,也不是市場需要的結果。我們日常熟悉的特斯拉、華為等品牌有不少“顛覆式創新”,讓人們不禁想問:這樣的破題思維源于何處?其實,仔細想來,那些對產品、流程和觀念的顛覆,其源頭就在于日常接觸到的一個個最樸素的“問題”與“訴求”。對能源危機和環保性的認識,讓人們研究用電力代替汽油,一次次升級電池及相關技術;對便捷操作的渴望,讓人們朝著軟件模塊化和集成的方向研究。捕捉到微小的細節問題,以此為基本出發點和目標,不被已有模式所束縛,追本溯源,理性推演,提升標準、能力,或許就是“顛覆式創新”的緣起所在。

        越是滿足客戶訴求,企業自身的能力就越能得到提高??蛻粜枨?,就是企業發展的原動力,也是企業成長不可或缺的驅動力。從這個角度來說,我們也更能理解堅持以客戶為中心的意義所在。

         

        “不可能”變成“可能”

        以客戶訴求為突破口,是一種倒逼路徑,即所謂的“問題導向”。在正視問題之后,接下來要做的,就是正確對待了,考驗的既是我們的敏銳度,也是我們的智慧。

        比如在飛機制造領域,我們開展群策群力、揭榜攻關,動員全體人員參與大飛機項目推進各環節,開動腦筋向型號研制中的難點、堵點進軍,讓干部職工的“金點子”變成企業發展的“金鑰匙”。在汽車制造行業,也有廠商為追求極致制造,使用最新鋁鑄工藝,讓汽車車身后部實現一體成型,將鑄造零件從70個降到1個,不僅極大降低裝配成本,而且大幅提升了車身的結構穩定性。

        讓一個個“不可能”變成“可能”,追求極致是我們能從中看到的秘訣。在發現問題后,研發生產人員向最大最復雜的制造工藝進軍,一竿子插到底,不斷優化生產工藝,不斷降低制造的復雜度,以達到節省成本、提升效率的目的。

        我們的飛機投入市場后,常說的“滿足適航需求”僅僅只能看作是對商用飛機生產的最基本最底線要求。在市場競爭和技術進步的推動下,市場主流機型的安全水平往往遠超適航標準要求,像“符合適航標準就萬事大吉了”之類的想法,只能說思維還停留于研制階段,在用腳投票的商品市場中,這帶來的結果只能是“無人問津”。iPhone為什么能擊敗諾基亞?絕不是因為作為手機的基本功能“通話”有多厲害,而在于其顛覆性的科技創新和IOS系統。所以,在飛機制造領域,我們必須在經濟性、舒適性、環保性等各方面持續較勁,用追求極致的目光重新審視各制造環節,打響自己的品牌,以求在激烈的市場競爭中殺開一條血路。

        而從這個角度來看,我們或許也能感受到,公司為何要在總裝制造一線針對產品保護和交接機組建起“娘子軍”的一個目的。這是我們跳出主制造商的視角,站在客戶的第三方角度檢視生產流程的一招。以自我革命的精神給生產制造再加一道“防護鎖”,看問題的角度廣了,提問題的人多了,用客戶習慣的方法去解決問題,盡可能地去滿足客戶需求,飛機產品品質也能更加過硬。

         

         

        人員“沉下去”創新“活起來”

        如果說正視問題、正確對待是過程,那最終目的,是解決問題。

        在制造現場,我們將工藝技術人員的辦公地設在制造工位旁,要求工藝、質量、制造“三結合”,同時讓更多研發、工程人員融入現場,讓產品團隊與操作人員一起辦公,對產品設計、工藝流程等進行優化改進,快速響應。在科創領域,我們激發科研人員奇思妙想,推動一批工業場景、人工智能應用于飛機生產一線,營造科技創新氛圍,一切,都是為了追求極致。

        掌握技術是重中之重,是“硬基礎”。無論所處何種局勢,原始創新能力的重要性不言而喻,要制造出高品質的工業產品,就意味著需要不斷突破常規的設計和制造極限。如這家新能源汽車工廠需要在不少汽車配件供應商無法理解的情況下自己制造配件,不管外部環境如何,自身有這個技術和能力,就可以源源不斷進行生產。而將這樣一種研發組織設置在車間的二樓,也是打破了產品工程團隊與制造團隊的溝通壁壘,這是一個創新環境上的“軟支撐”。沒有什么比工程團隊每天直接前往制造區域,同一線人員交談,直接聽取意見、交流碰撞出改進產品的做法并立即試驗實施更為有效了。

        而這也可以視為“以客戶為中心”在企業內部踐行的結果。產品制造是工程設計的“下道環節”,雙方面對面交流,“供給側”充分了解“需求側”、滿足“需求側”,讓“下道環節”的問題成為“上道環節”的優化點,正是持續優化、快速優化的關鍵所在。各層級人員一起謀劃,并從各層級出發提出改進建議,通過試生產快速研發,迭代改進,從而獲得生產能力知識,這其中亦包含有“群策群力”的影子。

        從另一個角度來看,各條線融合的一線實踐也告訴我們,能夠提供產品優化解決方案的只能是奮戰在一線的工作人員,一線的困難和問題,是無法在辦公室里想象的,不在一線就不可能設計、生產出真正符合客戶需求的產品。要把一個個工業生產環節上的機械點,變為一個個問題解決優化的創新點,人員“沉下去”才能讓創新“活起來”。

        波音公司創始人威廉·波音曾經說過:“不要因為一句‘這做不到’而放棄任何一個創新構想?!痹趧撔录夹g層出不窮、市場需求不斷增長的當下,極致創新的神經值得根植于我們每個人的大腦中,通過打磨制造品質,持續為客戶創造價值。因為我們知道,在市場環境下,“今天的停滯不前,可能就是明天的銷聲匿跡”。

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